Esta es la presentación del curso: “Gestión por compromisos, una fórmula para el mejoramiento continuo”. En ella se resumen algunos de los aspectos centrales del curso, los que van desde los principios guía de esta forma de liderar personas, hasta aspectos metodológicos como la consideración de criterios SMART y el adecuado registro de un compromiso.
Generalmente, cuando se trata de implementar dispositivos para gestionar el desempeño, se le suele dar mayor importancia a la evaluación (ya he mencionado mi posición a este respecto en un post anterior), lo que en resumidas cuentas cambia el foco de atención hacia “después” del desempeño, mientras que es “durante” este, que se encuentra el mayor potencial para maximizar los resultados, que es lo que en definitiva, le otorga valor a este tipo de dispositivos.
Tomando en consideración lo anterior, entremos en materia: Creo que es fundamental tener en cuenta algunos principios guia a la hora de pensar en un sistema para la gestión del desempeño, anotarlos en algún papelito visible desde nuestro escritorio e interrogarse a este respecto en cada una de las etapas: diseño, validación, implementación y evaluación de un dispositivo de estas características.
a) El primero de estos principios dice relación con La Comunicación. Por obvio que parezca es necesario tener en cuenta que primero que nada, gestionar el desempeño implica comunicarse, y en este sentido, no olvidar que los dispositivos que utilicemos deben estar al servicio de esta interacción comunicacional. Dicho de otro modo, nuestro sistema debe promover la conversación entre el líder y los integrantes del equipo, mientras más se converse en torno a las metas del equipo, y el papel que la gestión del colaborador cumple en ello, pues tanto mejor. Todas las acciones que se puedan tomar en pos de maximizar la probabilidad de que un objetivo se cumpla, deben ser debidamente acordadas entre las partes mediante una conversación franca.
b) El segundo principio guarda relación con La Colaboración y se refiere al ánimo que debiesen tener las conversaciones en el marco de la gestión del desempeño. Se trata de poner los diferentes puntos de vista, opiniones y visiones acerca de las metas y la mejor manera de cumplirlas, al servicio de la construcción de acuerdos. Hay que entender que la claridad respecto del objetivo a alcanzar, así como de los métodos para lograrlo beneficia tanto a los subordinados (ya que así no hay sorpresas a la hora de la evaluación), como a las jefaturas (no hay otro modo de hacer que el equipo cumple las metas) y a la relación ya que se disminuyen los malos entendidos.
c) Y por último, El Compromiso que se establece en cada acción comunicacional destinada a la gestión del desempeño, debe quedar formalizado de modo que constituya una guía para esto. El conjunto de compromisos establecidos entre cada colaborador y su jefatura constituyen los ladrillos que estructuran el compromiso del equipo con las metas de la compañía. En este sentido, el desafío para el líder, será poder pensar en la articulación del equipo de trabajo, como una articulación de compromisos individuales los cuales habrá que acordar y conducir.
Desde este punto de vista, la gestión del desempeño implica la construcción de compromisos, como acto comunicativo; la comunicación, como forma de generar acuerdos y los acuerdos establecidos, como compromisos de desempeño.
* Los principios guía para la gestión del desempeño, fueron como tantas otras cosas, fruto del trabajo en equipo. Particularmente relevante en esta definición es el trabajo realizado por Barbara Sanhueza y Paola Santana.
No es la primera vez que alguien me pide asesoría sobre como comportarse en una entrevista de selección y siempre le digo lo mismo: “se tu misma”, “no te preocupes”, es sólo un trámite”, “mira tu eres la indicada para el cargo, sólo responde relajadamente a lo que el/a psicólogo/a te pregunte o te solicite”, “los test psicológicos no son oráculos”, etc. Así que me decidí a escribir aquí algunas reflexiones personales al respecto.
La evaluación psicolaboral es un proceso en el que un entrevistador evalúa las características psicológicas de una persona, para un determinado puesto de trabajo, para esto se vale de un sin número de dispositivos, uno mas raro que otro, cubitos de colores, láminas con manchas, eternos cuestionarios de afirmaciones respecto de la persona, dibujitos con escenas poco específicas, libritos con secuencias de colores, solicitud de dibujar cosas en una hoja en blanco, una persona bajo la lluvia, un árbol y una gran lista de etcéteras que tienen una sola cosa en común, y es que la persona entrevistada, no sabe como, su comportamiento en relación a estos dispositivos y artilugios, va a entregar información al psicólogo, y mucho menos, que información es la que podría entregar.
Con esto, el entrevistador ha quedado en un lugar casi mítico, religioso y la persona sin más opciones que someterse a extrañas solicitudes, sin recibir el menor feedback de su contraparte en la entrevista (probablemente tampoco recibirá una devolución posterior, como lo recomiendan la mayor parte de los manuales sobre entrevistas de selección).
Así puestas las cosas, el semidios y el postulante, frente a frente, ¿que recomendaciones se pueden hacer para tener un buen desempeño?
Sólo una: No preparar la evaluación, preparar la entrevista.
Esto implica asumir que la psicología, nos guste o no, tiene ganado un lugar en en trance de obtener un empleo y, quien más quien menos, deberemos someternos a la aplicación de pruebas psicológicas que no vale la pena tratar de entender. Alguna vez cometí el error de tratar de explicarle a alguien como funcionaba “el rorschach”, que es un test proyectivo que se supone que permite evaluar la personalidad. Mal hecho, mi amigo quedó mas confundido e inseguro que lo que estaba y probablemente rindió una pésima prueba.
Hoy por hoy opto por las palabras de buena crianza que les contaba más arriba, ya que si bien es cierto que puede resultar interesantísimo tratar de entender cómo es que estos semidioses pueden ver más allá de lo evidente (sin la espada del augurio), es muy poco útil y probablemente contraproducente para conseguir un empleo.
Para conseguir un empleo lo más importante es proyectar un buen desempeño potencial en el mismo y para eso lo peor es estar preocupados de hacer algo que no tendremos que hacer nunca si somos calificados para el cargo: responder a un test de evaluación psicológica.
Así, lo más recomendable es asumir que la evaluación psicolaboral está en nuestro círculo de preocupación, donde no hay nada que podamos hacer salvo pre-ocuparnos. Cosa que de nada sirve.
Pero debemos hacer esfuerzos consientes para que la entrevista de selección, se mueva hacia nuestro círculo de influencia, y presentar nuestro potencial, relevando los factores que sean pertinentes para el cargo al que estamos postulando.
En la entrevista de selección el tema es uno mismo, y sobre uno mismo, uno es el que más sabe. De hecho, uno podría dictar cátedra acerca de uno mismo. Es esa cátedra la que hay que sentarse a preparar y en lo que realmente vale la pena invertir tiempo, si se trata de obtener un empleo, para eso tan solo tres preguntas y algunos links con recomendaciones generales.
1) ¿de qué se trata el cargo al que estoy postulando? (mientras mejor sea la caracterización del cargo mejor podremos presentarnos)
2) ¿que características mías pueden ser útiles para el cargo? (incluida por supuesto mi experiencia laboral previa)
3) ¿cual será la mejor forma de presentar esas características mías? (aquí se valen las historias reales).
Los links
http://www.primerempleo.com/entrevista-trabajo/una-entrevista-de-trabajo.asp
Tambien te recomiendo, des una vuelta por Livecareer que es una web orientada al mundo profesional, y cuenta con aexpertos en búsqueda de empleo y una comunidad de 40 millones de lectores en todo el mundo. Te recomiendo en especifico revisar 2 de sus publicaciones: Cómo Hacer una Currículum sin Experiencia: Guía y Plantillas y otro sobre cómo añadir Aptitudes y Habilidades en el CV
Espero que te sea de utilidad…
Si necesitas más orientación para enfrentar tu entrevista, te recomiendo este articulo: 7 recomendaciones para una entrevista psicolaboral
Un levantamiento de procesos parecía ser sólo otro buen proyecto ideado por nuestro comprometido y siempre proactivo equipo de RRHH.
Comenzamos con algunos apuntes sobre normas internacionales en la gestión de riesgos, un proyecto iniciado por los “amiguitos” de auditoría. Hay que confesar que lo que me pareció más interesante en un principio, fue su similitud con los mapas funcionales, y la fantasía delirante de darle una lógica consistente con un modelo de competencias, que nos permitiese apoyar la gestión del desempeño con acciones de capacitación, en línea con la estrategia de desarrollo organizacional. De ese modo, nos fuimos de viaje a las sedes seleccionadas en la muestra, con un montón de tarjetas de colores y una pregunta: ¿como hacemos lo que hacemos? El primer indicio relevante, es que en la mayoría de los casos la gente enumeraba las tareas cotidianas, los procesos cognitivos, las acciones propias de la convivencia de un equipo, dejando fuera el resultado; lo que hacemos con lo que hacemos. Entonces hubo que transformar la pregunta en ¿que hacemos con lo que hacemos?, de modo tal de identificar en primera instancia, cuáles eran los procesos que cada equipo llevaba a cabo, en virtud de los resultados que se obtienen. En efecto, por muy definido que esté el rubro o los productos que se esperan de un equipo de trabajo, encontramos una suerte de “desconexión mental” entre lo que se está haciendo y la razón última por la que eso que se está haciendo, efectivamente se hace.
Se instala de este modo, una rutina profundamente estresógena en donde la tarea, se impone por sobre cualquier otro análisis o juicio que el trabajador pueda hacer respecto a su lugar y su aporte al “negocio”.
La reflexión entonces: ¿hasta dónde, el quehacer de los/as colaboradores/as, constituye un quehacer con sentido?
No se trata de que hagamos las cosas sin saber por que las hacemos, de hecho, después de un rato de conversación nos encontramos discutiendo respecto a la relevancia de una u otra función, y con creativas ideas para optimizar los resultados. Se me ocurre entonces que es el carácter enajenante de la rutina el que no nos permite mirar nuestro propio desempeño con un sentido estratégico, desde una perspectiva reflexiva, centrándonos en el “cacho”, en la contingencia del día, que nos quita el tiempo y nos nos estresa. Pero que al mismo tiempo hace nuestro día especial y distinto. Sostengo que ponemos nuestra atención en la tarea (y no en la meta), en los medios (y no en los fines), como una forma de sobrellevar una forma particular de entender el trabajo, muy teñida de producción en serie, que nos aliena y nos hace olvidar los resultados esperados, y por ende la responsabilidad que tenemos con estos, concentrándonos en desafíos más inmediatos y que nos reportan la sensación de hacer algo, resolver un problema, pero que en definitiva, a la hora de las evaluaciones, de poco pesan.Es entonces un gran desafío para las jefaturas el poder transitar entre lo contingente y los resultados, entre lo operativo y lo estratégico ya que si un equipo se pierde, lo más probable es que su cabeza no este lo suficientemente clara.
Habitualmente se me consulta respecto a la pertinencia y características de un buen sistema de gestión del desempeño (SGD), y acerca de la mejor forma de implementarlo. Últimamente he reflexionado mucho respecto a esto, ya que como todo el mundo supone, pero no todo el mundo asume, un buen sistema no es bueno en si mismo, si no que lo es en relación con la organización en la que se implementa, y esto es particularmente cierto cuando se trata de la gestión de personas, ya que depende de estas, de la significación que ellas hagan del sistema, los resultados que tenga.
Esto se debe a que un sistema de gestión del desempeño, tiene que ser principalmente esto, “un sistema de gestión” una herramienta que le sirva a la gente para planificar, conducir, monitorear y evaluar su trabajo y el de sus subalternos (en el caso de los líderes) y por muy bien diseñado que esté, si la gente no le atribuye utilidad, no lo usa y por ende pasa a archivarse junto con el resto de las solicitudes de la gerencia de recursos humanos, que carecen de sentido, cuestan un dineral, y procuran un dudoso aporte al desarrollo organizacional.
Y entonces la pregunta inicial respecto a las características que debe tener un buen sistema de gestión del desempeño se traduce a 3 aspectos centrales
1) Debe hablar el lenguaje de la organización. Es decir, adecuarse a las características de la cultura organizacional, rescatar y fundamentarse en los valores compartidos por sus trabajadores y ser socializado en palabras dotadas de sentido para todos.
2) Debe ser útil. Y con esto me refiero a que le debe servir a las personas que lo usan, particularmente para cumplir sus metas, pero también para ordenarse, para sistematizar registros, para administrar recursos y por sobre todo, para evaluar resultados.
3) Y por último. Cualquier sistema para la gestión del desempeño debe ser implementado mediante capacitación de los líderes, quienes serán los precursores del éxito o fracaso de su implementación. Esto, debido a que la gestión del desempeño primero que todo, es una conversación entre estos y sus equipos, la que es mediatizada por el sistema.
En síntesis, para los/as colegas que puedan encontrarse al igual que yo en estos vaivenes, les recomiendo tres conceptos claves a tener en mente: Ajuste a la cultura organizacional; Usabilidad del sistema y Capacitación.
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